在工作中最重要的关系要属和上级的关系了。
对上级进行管理可以激发更好的表现，提升你的工作生涯，职业满意和工作负荷。援上级以手，获取回报吧。
想到管理某人的时候，我们总是想到管理团队成员或者下属。上面的文章标题最早出现在几年前的一篇哈佛商业评论文章中，该文章由两位知名的社会心理学家撰写。
他们的论点是在现代企业中，并非单单是下属依赖上级，当前形势的复杂性要求相互依赖：上级同样需要她的团队。
作为一个高级管理顾问，一名CEO，以及IMD的PED学科副带头人，我也非常赞同这种观点。另外，我参与了一家跨国公司的重建过程，涉及到约1200人和12个管理阶层。
为了激活组织并贴近顾客，我们把整个组织拆分成了250个“小公司”，每个小公司50个人，有三个管理阶层。为改变大家的认识，我们组织了为期20天的管理研讨会，其中就讨论到了和上级打交道的难题。在旧的管理架构中，恰恰是上级往往更倾向于妨碍改革。
整个进程促使我把自己的观察和以往的经验进行总结提炼，并在250名管理者中进行了测试。我把结果梳理成了10条法则，试图回答管理者提出的关于管理他们上级的常见问题，目标是帮助把关系变的更有效率，加速决策的过程，（得到）更好的决策以及更深的信任。
1、裁决：如果不想听到“不”或者被耽搁，那就给他/她一些帮助
你的上级还有其它下属，还有其它决定需要做。所以，在被迫需要做出决定的时候，她（方便行文起见，在本文中以后全部使用“她”）最有可能的答复就是“不”。不，风险太大了；不，我们的论证并不充分；不，时机太不合适了；不，这不符合公司的战略；等等诸如此类的理由。
2、管理她的时间：你可能只是她需要处理问题的1%，千万别弄的看起来像是100%样的。
是的，你已经身在事中了，有很多问题需要解决，很多难关需要对付。然而，在你全身心投入在这些事情上面的同时，不要期望你的老板也会和你一样。
3、一条意见：如果询问她的意见，她总会给一个的。
当被请教她们的建议和意见时，上级很少会把问题原封不动的打回到询问者那里。
她们的意见不会每次都那么英明或者对你来说很理想。然而，一旦给出，这个意见就会成为一种约束：它是一条指令吗？因此，如果不想让上级的意见毁掉你的努力成果，或者不想过早提交讨论，或者暂时不想让形势清晰化，那就不要就这个事儿征求她的意见。总体来讲，不需要她给出意见的时候就不要去问她。
4、信息：并非数据。
把葡萄酿成美酒：你应该对市场调查的数据进行分析，而不是作一个邮差把厚厚的统计数据文档转交给上级。要有选择性；要有观点；要对数据进行分组；把要素提取出来。大量的数据会制造压力，随之而来的就是拒绝，反对，和麻木。作为管理者，上级发工资给你是为了让你把葡萄（数据）酿成美酒，也就是有用的信息。
5、问题：不要仅仅提交问题，还要有解决措施。
优秀的上级非常讨厌两种行为。一种是妓女，她总在夸你有多棒，另外一种是消防员，他跑来告诉你“出了大问题”，接着就说“不过不要担心，我会解决好的！”
事实上，还有第三种，那就是耍猴人。碰到问题的时候他把所有的担子都压在你的肩膀上，而没有任何解决方案，哪怕是一点点建议。
问题总是不同的形态。它是目标和结果之间的鸿沟；会有一些方法来弥补这个鸿沟；从这些方法中间需要做出选择，并且只能选择一个；必须要定义或描述好核心任务，时限，人以及其它资源。
那么到了哪一步的时候才需要你的上级介入呢？一定要弄清楚你需要上级支持什么而不是仅仅带来压力－－“我有个问题……”，然后把猴子丢掉。
6、假定：不要假定她像你一样在这个事情上知道很多，但要假设她有能力理解；所以要教育她。要给她帮助，因为你就是专家。你和你的团队花费了大量的时间在这个事情上。你拥有大量的数据，有份量的意见以及解决的工具，而你的上级没有。她不会比你知道的更多。
年长的执行官尤其危险，因为在做一些小型决策的时候，她们的依据并非来源于现在的情况而是来源她们在基层做事情时的一些经验。
你需要的是她的观点和视角，因为她站的很高；另外，她在和其它部门协作以及内部关系处理上有丰富的经验。你有两个选择。
7、授权：要不断试试水温。
很难说清楚某人的权限范围。有些公司采用副手原则而另外一些采用授权原则：副手原则规定说你可以做所有的事情，而有些事情例外；恰恰相反，授权原则则规定说你任何事都不能做，除了某些已经确定的事儿。
不管使用的是什么原则，是否拥有对某事的授权总是一件令人迷惑的事情。有两种选择：保险起见，你不停的向上级请示。这会导致瘫痪，瓶颈，以及你的挫折感，同时上级也会认为你没有承担责任的能力。另外一种就是你假设自己拥有很大权限，做了决策后才发现那些决定根本不是你该做的。其实在这两者中间，都有一种叫做“试试水温”的战略，对那些没有先例的事、范围、领域和阶梯都很管用。
8、承诺：不要做无法兑现的承诺，避免惊讶，这样才能创造信任基础。
信任不是一夜之间可以产生的，对某人有信任感取决于很多东西：她是怎么说的以及怎么做的，她坚持自己承诺和无法坚持自己承诺的比例是怎么样的。同样的道理，如果上级老是改变主意或者说些和上次刚刚说的完全相反的东西的话，你很难会信任她。
你也要尽量避免因为无法兑现诺言而使自己看起来不可信，在她毫无准备的情况下带来坏消息也会造成同样的后果。
不要接受那些你无法按期完成的项目。如果你一再被要求接受它，那就在开展之前再坐下来重新讨论下（该项目的）重要程度和优先级别，而不是等着在半路上被卡住。在项目推进的过程中尽量要上级参与一下，这样（项目）可能在时间上被放宽。
要求上级参与对风险的讨论和评估，在核心触发因素上达成一致意见，这样你和上级都不会为某些不太好的结果大吃一惊。具体来讲，当前的销售额并不是所谓的核心触发因素，但预订的订单可能就是。银行中的现金不是，而未来三个月的现金流量就是的。
9、差异：管理好文化差异。
在IMD，我们有些时候用一种叫做加权图的问卷方式来帮助确定某些人的文化特征（比如，她们的价值观，这决定了其行为模式），来确定一些执行官的人格素描，并探讨其对沟通的影响和对领导团队时的影响。
简单的说，我们调查确定的人格素描有四类：
但假如上级是行动类型的，她对此会非常厌烦。这种情况下，做一份重点阐述关键步骤和结果如何达成的执行摘要会是比较合适的做法。
10、信任：递交材料的时候不要拖拉，这会损害你的被信任程度。
让我们假设她会仔细查阅我们写的东西并会据此做一些改变，但我们有些时候在撰写材料时会显得拖拖拉拉。表格没有完成，文本没有仔细审阅，准备去的地方没有经过考察，拼写书法没有仔细纠错，信息缺失……
因为没有完成某项工作，完成讨论、备忘录、拼写、支持文档之类的，可以肯定某些事情会产生变化，错误被修正了。不久你就会被要求提供更多的材料和图表，你会发现有更多的东西被改变，更多的修正补充。过不了多久，你所有的授权就会被全部拿走。
〔由heart5翻译，初稿发布在后花园堤，文章会不断修正；欢迎同好交流指教；转载请注明出处。〕
总结
在上级和下属之间工作的更好不仅仅是领导的事情。还不得不对上级进行“管理”，这可以激发更好的表现，更快速的决策，更多的成绩……对双方来讲都是如此。
原文地址：
10 rules to manage your boss
Technorati Tags: management, boss, imd, rule, heart5
对上级进行管理可以激发更好的表现，提升你的工作生涯，职业满意和工作负荷。援上级以手，获取回报吧。
想到管理某人的时候，我们总是想到管理团队成员或者下属。上面的文章标题最早出现在几年前的一篇哈佛商业评论文章中，该文章由两位知名的社会心理学家撰写。
他们的论点是在现代企业中，并非单单是下属依赖上级，当前形势的复杂性要求相互依赖：上级同样需要她的团队。
作为一个高级管理顾问，一名CEO，以及IMD的PED学科副带头人，我也非常赞同这种观点。另外，我参与了一家跨国公司的重建过程，涉及到约1200人和12个管理阶层。
为了激活组织并贴近顾客，我们把整个组织拆分成了250个“小公司”，每个小公司50个人，有三个管理阶层。为改变大家的认识，我们组织了为期20天的管理研讨会，其中就讨论到了和上级打交道的难题。在旧的管理架构中，恰恰是上级往往更倾向于妨碍改革。
整个进程促使我把自己的观察和以往的经验进行总结提炼，并在250名管理者中进行了测试。我把结果梳理成了10条法则，试图回答管理者提出的关于管理他们上级的常见问题，目标是帮助把关系变的更有效率，加速决策的过程，（得到）更好的决策以及更深的信任。
1、裁决：如果不想听到“不”或者被耽搁，那就给他/她一些帮助
你的上级还有其它下属，还有其它决定需要做。所以，在被迫需要做出决定的时候，她（方便行文起见，在本文中以后全部使用“她”）最有可能的答复就是“不”。不，风险太大了；不，我们的论证并不充分；不，时机太不合适了；不，这不符合公司的战略；等等诸如此类的理由。
- 要避免被否决，这无疑会严重磋商你和你的团队的热情，你需要给她一些帮助。
- 帮助她回忆起上次讨论到的地方；
- 提醒她项目的目标，不要急匆匆的去说“干什么”和“如何干”；
- 提醒她因为项目没有通过而已经引起的诸多问题；
- 简要总结考虑到的所有解决方案，以及你选择此方案的标准－－也就是你的主张
- 直接告诉她你希望得到什么：仅仅是告知，要共同决策，分担风险，增加依据，重新检视方案选择是否正确；
- 把焦点集中在你需要她帮助的地方；
- 为可能发生的争论多准备些数据和材料，用图表的形式进行演示效果会更好；
- 会见结束后，帮她把决定整理成书面形式，确认你的理解是正确的；
- 最后，一旦事情已经决定，不管是你的意见、她的意见还是完全没有形成意见，都不要在外面进行批评。你应该成为该决定最坚定的维护者和代言人。
2、管理她的时间：你可能只是她需要处理问题的1%，千万别弄的看起来像是100%样的。
是的，你已经身在事中了，有很多问题需要解决，很多难关需要对付。然而，在你全身心投入在这些事情上面的同时，不要期望你的老板也会和你一样。
- 对于项目外围的小事情，你应该尽量不要她在这上面浪费时间：要把信息和各种选择准备好，进行摘录总结，并综合展示。不要误把经常发生的问题当成最重要的问题。
- 提前和她预约好会议时间。没有什么比不得不一天天、一周周甚至一月月的等待更令人心烦意乱了，尤其是在项目需要形成决议的最后关头。
3、一条意见：如果询问她的意见，她总会给一个的。
当被请教她们的建议和意见时，上级很少会把问题原封不动的打回到询问者那里。
她们的意见不会每次都那么英明或者对你来说很理想。然而，一旦给出，这个意见就会成为一种约束：它是一条指令吗？因此，如果不想让上级的意见毁掉你的努力成果，或者不想过早提交讨论，或者暂时不想让形势清晰化，那就不要就这个事儿征求她的意见。总体来讲，不需要她给出意见的时候就不要去问她。
- 选择合适的时机以避免（项目）被耽搁：不仅使她可以集中时间在处理重要的事情上，还使（自己的项目）能在合适的时机被处理。如果你在不恰当的时候把问题提了出来，这会给她一个把（项目）搁置的机会。
- 准备好会议：首先是因为这会对为之准备的她有帮助，第二是因为充足的准备能节省时间以尽快进入核心问题的讨论。
- 在进入具体问题的讨论之前先给出（项目的）概貌：如果不想在她全神贯注考虑这个项目的时候再回头解释（项目的）的基本点，那你就先把它交待清楚吧。提醒她（项目的）目标，你的立场，以及你希望她发表意见的地方。
4、信息：并非数据。
把葡萄酿成美酒：你应该对市场调查的数据进行分析，而不是作一个邮差把厚厚的统计数据文档转交给上级。要有选择性；要有观点；要对数据进行分组；把要素提取出来。大量的数据会制造压力，随之而来的就是拒绝，反对，和麻木。作为管理者，上级发工资给你是为了让你把葡萄（数据）酿成美酒，也就是有用的信息。
- 不要只告诉她不利的消息：还要给她有利的信息。如果老是带来坏消息，那慢慢的你本身就也会成为坏消息了。不要仅仅因为想把焦点集中在问题上，而有意忽略那些有利的信息。那样做的话只会使讨论笼罩在一种不好的氛围中。
- 确认她没有经常从其它人那里获取（项目相关的）信息：有些时候因为羞于表达或者认为不相关，我们没有向上级提供关键信息。但是，其它人可能会把它已经告诉了上级。于是麻烦就发生了。“我听说……”，“你为什么没有告诉我……”
- 然后你需要为自己辩护；你还可能需要修正不正确的信息。过少的信息会导致饥饿，沮丧和烦乱不安，过多的信息却会导致不堪重负。在此之间需要把握平衡。
- 数据取整：在表达数量或者大小的时候，是886262.11还是89万更有助于理解呢？下面哪些更会有助于决策：79.27%对21.73%，还是形式简洁的80%对20%。仔细查阅下你在去年一年内发给上级的数据报表吧。
- 进入她的非正式交往圈并在合适的时候发表意见：可以说，所有的管理者都不会仅仅依据正式的内部文档和报告来进行管理。有些人会使用内部的非正式交往圈。有些则拥有外部的非正式交往圈，由专家、朋友和商业关系构成，用来帮助她形成一些对世界的看法并指导她该如何做。你有你的圈子，你的上级当然也有她的。那为什么不主动参与呢？这样你就不会为那些来自你平常认为并非合适信息来源的意见而惊讶并防备了。
5、问题：不要仅仅提交问题，还要有解决措施。
优秀的上级非常讨厌两种行为。一种是妓女，她总在夸你有多棒，另外一种是消防员，他跑来告诉你“出了大问题”，接着就说“不过不要担心，我会解决好的！”
事实上，还有第三种，那就是耍猴人。碰到问题的时候他把所有的担子都压在你的肩膀上，而没有任何解决方案，哪怕是一点点建议。
问题总是不同的形态。它是目标和结果之间的鸿沟；会有一些方法来弥补这个鸿沟；从这些方法中间需要做出选择，并且只能选择一个；必须要定义或描述好核心任务，时限，人以及其它资源。
那么到了哪一步的时候才需要你的上级介入呢？一定要弄清楚你需要上级支持什么而不是仅仅带来压力－－“我有个问题……”，然后把猴子丢掉。
6、假定：不要假定她像你一样在这个事情上知道很多，但要假设她有能力理解；所以要教育她。要给她帮助，因为你就是专家。你和你的团队花费了大量的时间在这个事情上。你拥有大量的数据，有份量的意见以及解决的工具，而你的上级没有。她不会比你知道的更多。
年长的执行官尤其危险，因为在做一些小型决策的时候，她们的依据并非来源于现在的情况而是来源她们在基层做事情时的一些经验。
你需要的是她的观点和视角，因为她站的很高；另外，她在和其它部门协作以及内部关系处理上有丰富的经验。你有两个选择。
- 用大量的所谓专业信息来轰炸她，试图用大量的专业术语来击倒她，强迫她支持你的观点。这可能会有效，但会人为的制造沟通障碍并造成她对你的不信任。
- 把问题简单化，用通俗易懂的语言来阐述，给她提供材料、案例、成功的实践和概要来帮助她对事情形成自己的看法。通过帮助她理解问题，你缓解了（专业术语造成的）压力，同时也创建了信任的氛围，这有助于最终形成一个好的决策。
7、授权：要不断试试水温。
很难说清楚某人的权限范围。有些公司采用副手原则而另外一些采用授权原则：副手原则规定说你可以做所有的事情，而有些事情例外；恰恰相反，授权原则则规定说你任何事都不能做，除了某些已经确定的事儿。
不管使用的是什么原则，是否拥有对某事的授权总是一件令人迷惑的事情。有两种选择：保险起见，你不停的向上级请示。这会导致瘫痪，瓶颈，以及你的挫折感，同时上级也会认为你没有承担责任的能力。另外一种就是你假设自己拥有很大权限，做了决策后才发现那些决定根本不是你该做的。其实在这两者中间，都有一种叫做“试试水温”的战略，对那些没有先例的事、范围、领域和阶梯都很管用。
8、承诺：不要做无法兑现的承诺，避免惊讶，这样才能创造信任基础。
信任不是一夜之间可以产生的，对某人有信任感取决于很多东西：她是怎么说的以及怎么做的，她坚持自己承诺和无法坚持自己承诺的比例是怎么样的。同样的道理，如果上级老是改变主意或者说些和上次刚刚说的完全相反的东西的话，你很难会信任她。
你也要尽量避免因为无法兑现诺言而使自己看起来不可信，在她毫无准备的情况下带来坏消息也会造成同样的后果。
不要接受那些你无法按期完成的项目。如果你一再被要求接受它，那就在开展之前再坐下来重新讨论下（该项目的）重要程度和优先级别，而不是等着在半路上被卡住。在项目推进的过程中尽量要上级参与一下，这样（项目）可能在时间上被放宽。
要求上级参与对风险的讨论和评估，在核心触发因素上达成一致意见，这样你和上级都不会为某些不太好的结果大吃一惊。具体来讲，当前的销售额并不是所谓的核心触发因素，但预订的订单可能就是。银行中的现金不是，而未来三个月的现金流量就是的。
9、差异：管理好文化差异。
在IMD，我们有些时候用一种叫做加权图的问卷方式来帮助确定某些人的文化特征（比如，她们的价值观，这决定了其行为模式），来确定一些执行官的人格素描，并探讨其对沟通的影响和对领导团队时的影响。
简单的说，我们调查确定的人格素描有四类：
- 喜欢控制并介入具体过程的人，她们更关注“现在”；
- 非常关心人，她们更倾向于对人施加影响；
- 关注事情如何才能有效完成，她们会采取关键行动；
- 关注想法和思维，她们对提案的逻辑框架会很在意。
但假如上级是行动类型的，她对此会非常厌烦。这种情况下，做一份重点阐述关键步骤和结果如何达成的执行摘要会是比较合适的做法。
10、信任：递交材料的时候不要拖拉，这会损害你的被信任程度。
让我们假设她会仔细查阅我们写的东西并会据此做一些改变，但我们有些时候在撰写材料时会显得拖拖拉拉。表格没有完成，文本没有仔细审阅，准备去的地方没有经过考察，拼写书法没有仔细纠错，信息缺失……
因为没有完成某项工作，完成讨论、备忘录、拼写、支持文档之类的，可以肯定某些事情会产生变化，错误被修正了。不久你就会被要求提供更多的材料和图表，你会发现有更多的东西被改变，更多的修正补充。过不了多久，你所有的授权就会被全部拿走。
〔由heart5翻译，初稿发布在后花园堤，文章会不断修正；欢迎同好交流指教；转载请注明出处。〕
总结
在上级和下属之间工作的更好不仅仅是领导的事情。还不得不对上级进行“管理”，这可以激发更好的表现，更快速的决策，更多的成绩……对双方来讲都是如此。
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